Veranstaltungsprogramm

Einem Topos der Organisationsforschung zufolge stellen Krisen besondere Anlässe für organisationales Lernen (OL) dar. Dies spiegelt sich in vielen klassischen OL-Konzepten wider, die je einen kontinuierlichen, inkrementellen, prozessverfeinernden von einem diskontinuierlichen, transformativen, fundamentalen Lernmodus unterscheiden. Letzterer wird u.a. als Reaktion auf eine grundlegende Erschütterung eingespielter organisationaler Strukturen bzw. Handlungsmuster und insofern als Modus einer überlebensnotwendigen Transformation identifiziert.

Erstens argumentiere ich, dass diese Unterscheidung von einer modernisierungstheoretisch imprägnierten Vorstellung sozialer Prozesse herrührt, die ein kausal-lineares, unidirektionales Verhältnis von sozialem Wandel und OL, v.a. aber eine wechselseitige Ausschließlichkeit von Kontinuität und Diskontinuität impliziert (Bonacker/Reckwitz 2007) und so die Rekonstruktion der Veränderung organisationaler Wissensordnungen erschwert. M.E. liegt jedoch in der banal wirkenden Feststellung, dass sich auch in der radikalsten Transformation niemals alles wandelt, der Schlüssel zum angemessenen Verständnis von OL, denn Transformationen sind zwar als kontingent zu begreifen, finden jedoch in einem kontextspezifischen Möglichkeitsraum statt.

Zweitens wird mit der Abkehr von modernisierungstheoretischen Prämissen und der Hinwendung zu einer Analyse, die transformierte und reproduzierte Praxislogiken miteinander in Beziehung setzt, auch der Blick auf die wechselseitige Durchdringung von OL und sozialem Wandel ermöglicht. Ist sozialer Wandel als umkämpfter Prozess verstanden, der kontextuell hervorgebracht wird, so rücken Organisationen als Orte der praktischen Produktion gesellschaftlicher Transformation in den Fokus (Elven 2020). Hier interferieren konkurrierende Feldlogiken mit gesellschaftlich transversal wirksamen Bedeutungsmustern. Die im OL (re-)produzierten Wissensordnungen weisen dabei über die Organisation hinaus, indem sie die Strukturen gesellschaftlicher Sektoren, aber auch den Alltag der Adressat*innen organisationaler Leistungen beeinflussen.

Bonacker, T.; Reckwitz, A. 2007. Das Problem der Moderne. In: Kulturen der Moderne: Soziologische Perspektiven der Gegenwart, Hg. dies., 7–18. Frankfurt a.M.

Elven, J. 2020. Sozialer Wandel als Wandel sozialer Praxis: Eine praxistheoretische Forschungsperspektive. Bielefeld.

Gesamtgesellschaftlich einleuchtende, aber zu allgemein geratene Ziele - z.B. der abstrakte Vorsatz politischer Pandemiebekämpfung - werden in Organisationen kleingearbeitet, also respezifiziert (C. Besio). Zahlreiche nicht primär wissenschaftlich programmierte Organisationen (politische Parteien, Ämter, öffentliche Verwaltung usw.) hatten die Logik der Wissenschaft zu berücksichtigen. Für als Multireferenten verstandene Organisationen ist das nichts Besonderes. Anders war und ist eher, so die These, die Sorte zu respezifizierender Wissenschaft: Offene Forschung. Ein Teil der Probleme der Krisenbearbeitung solcher Organisationen lässt sich durch die Rahmung als „Normal-Verwissenschaftlichung“ erklären: Wissenschaftliches Wissen wird andernorts zum Zwecke außerwissenschaftlicher Problemlösung übersetzt (z.B. Grenzwerte, technische Standards). In der Pandemie aber haben sich die zu übersetzenden wissenschaftlichen Informationen immer wieder verändert; man hat mit Wissenschaft gerechnet, aber Forschung erhalten.

Mögen manche Mitglieder der betreffenden Organisationen, etwa Politiker_innen mit wissenschaftlichem Hintergrund, noch als „Respezifikateure“ und somit als „entgegenkommende Applikationskultur“ (J. Renn) gelten, auf die die Durchsetzung jeder abstrakten Regel in konkreten Situationen angewiesen ist, so ist angesichts einer kleinzuarbeitenden Forschungslogik, die u.a. von Widerlegbarkeit und Vorläufigkeit gekennzeichnet ist, weniger Entgegenkommen zu erwarten.

Über den relevanten Fall der Pandemie hinaus lässt sich mit Blick auf vielfach beobachtbare Forderungen nach evidenzbasiertem Entscheiden resümieren, dass a) Respezifikationsprobleme unvermeidlich sind und b) die Frage zu enttrivialisieren ist, welche Variante Wissenschaft gefragt ist. Das gilt nicht nur für Gegensätze wie den zwischen Natur- und Geisteswissenschaften, sondern auch für den zwischen ergebnisoffener Forschung und als Ergebnis zu behandelnder Erkenntnis.

Der Beitrag fragt, worin das krisenhafte Moment für Organisationen im Zuge der Covid-19-Pandemie zu sehen ist. Anhand illustrierender Empirie-Vignetten vergleichen wir drei Organisationstypen (Unternehmen, öff. Verwaltungen und Universitäten) und argumentieren, dass die Covid-19-Pandemie sich vor allem als eine administrative Krise darstellt. Wenngleich die Covid-19-Pandemie praktisch alle Organisationen vor große Herausforderungen stellt, sind es doch insbesondere die administrativen Bereiche, die strukturell bedingt einen Ausfall ihrer Erwartungsstrukturen hinnehmen und sie kaum eigenständig restitutieren können.

Im Zuge der Covid-19-Pandemie hat sich die Unsicherheitslast praktisch aller Organisationen massiv erhöht. Nicht nur waren sie gezwungen, neue Formen und Modi der Kooperation und Arbeit zu erproben (z.B. Home-Office/Home-Schooling; Zoom-Konferenzen; Remote Leadership). Zusätzlich fielen auch etablierte Lieferketten partiell aus, es musste mit ungewohnten Ressourcenknappheiten umgegangen werden (insbesondere zu Beginn der Pandemie ad Schutzausrüstungen), wiederholt galt es, neue rechtliche Regelungen zu berücksichtigen (Verschärfungen & Lockerungen im Lockdown-Regime) und manche Betriebe mussten für längere Zeit komplett schließen.

Im Vergleich fällt auf, dass Improvisationschancen ungleich über unterschiedliche Organisati-onstypen und innerhalb einzelner Organisationen verteilt sind. Organisationen und Organisationseinheiten, die im Wesentlichen über Zweckprogramme strukturiert sind, verfügen über ein vergleichsweise hohes Flexibilitätspotential. Organisationen bzw. Organisationseinheiten, die sich primär über Konditionalprogramme strukturieren, sehen sich angesichts entsprechender Unsicherheiten mit einem Regelmangel konfrontiert. Dies wird zum Problem, wenn jeweilige Gegenwarten einen Handlungsdruck aufbauen, zugleich aber keine Regel verfügbar ist, an der notwendige Entscheidungen orientiert werden können.

Im Ergebnis zeigt der Beitrag, dass Unternehmen, Universitäten und Verwaltungen strukturell in je unterschiedlicher Weise darauf vorbereitet sind, angesichts von Unsicherheit und Entschei-dungszwang notwendige Improvisationsleistungen zu erbringen und dass die Inanspruchnahme von verantwortungsbereitem Personal die Rigidität von Konditionalprogrammen in Teilen kom-pensieren kann – insbesondere, wenn unter Zeitdruck entschieden werden muss.

Seit dem Ausbruch des Covid-19 Virus im Frühjahr 2020 sind Gesundheitsämter in den Landkreisen und Bezirken mit einer enormen Kommunikation- und Organisationsaufgabe konfrontiert, um das sich schnell verbreitende Virus einzudämmen und dafür konkrete und sichere Handlungsanweisungen an Bürgerinnen und Bürger zu kommunizieren. Sie sind das Bindeglied in der Kommunikation zwischen politischen Autoritäten und Entscheidungsträgern und betroffenen oder besorgten Bürger:innen: Durch die Pandemie haben Gesundheitsämter einen neuen gesellschaftlichen Stellenwert in unsere Gesellschaft zugewiesen bekommen.

Durch eine mehrmonatige ethnographische Forschung in einem Berliner Gesundheitsamt kann gezeigt werden, wie sich die Organisations- wie auch Kommunikationsstrukturen durch den pandemischen Verlauf stetig ändern und transformieren müssen. Dies tritt in einen Widerspruch zum gesellschaftlichen Bild eines starren Amtes, das von Staatswegen als klar abgegrenzt, funktionierende und rationale Bürokratie (Weber 1980) fungiert. Obwohl man bei staatlichen Ämtern klare Strukturen voraussetzt, zeigt sich durch diese empirische Forschung, dass Gesundheitsämter - gerade durch die Krise - lokal in ihren Bezirken sehr unterschiedlich agieren.

„Wir sind wie Warlords in unseren Bezirken“, heißt es im Gespräch mit dem stellvert. Amtsarzt. Das Forschungsprojekt kann mithilfe der erhoben qualitativen Daten zeigen, wie ein Gesundheitsamt sich im Zuge der globalen Pandemie ständig neu anpassen und transformieren muss.

Es stellt sich heraus, dass das Gesundheitsamt durch die Krise ein Ort der Organisation und Aushandlung geworden ist, an dem täglich neue Entscheidungen (Besio & Meyer 2015) getroffen werden müssen. Dabei ist von besonderem Interesse aufzuzeigen, welche neunen organisationalen Eigenlogiken (Diversität an Personal & dessen Vernetzung; Transparenz & flachen Hierarchien sowie digitale Technologien & Wege des Wissenstransfers) sich durch den Innovations- und Anpassungsprozess durch die lokale Pandemiebekämpfung etablieren. Darüber hinaus zeigt sich, wie sich durch die Krise „alte“ Strukturen auflösen, sich neue Eigenlogiken etablieren und diese stets in Wechselwirkung mit den sehr individuellen Kommunikationsherausforderungen der „street-level-bureaucrats“ (Lipsky 2010) einerseits und starren bürokratische Herausforderungen andererseits stehen (müssen).